向这里看齐--哈佛-第4部分
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一个企业最大的资本就是员工，员工过好了，企业自然也会好，在繁忙的工作过后，需要留出足够的时间给员工。
企业里的员工是我们珍贵的资本。如果我们不满足决定『性』的框架条件的话，所有努力……直到自己的行动计划，什么都带不来或只能带来很少的东西，这就是说：我们必须拿出足够的时间给员工。
曾经我说过关注，当然最好是积极的关注。每一个人都有一个强大的、自然而然的需要，这一需求他也要在他的职业生涯中去满足。如果我们帮助员工在我们这里满足这些需求，那我们就引发了强大的责任心和动力。
我们都清楚，〃我没有时间〃的说法是一个借口。时间的悖论是：从来没有人有时间，但每个人都有世界上所有的时间。
我们每一个人每天都有24小时的时间，我们每个人都自己决定如何使用这些时间。我们永远享有优先权……只是要问一问，我们是否享有真正的优先权，人们又是通过一个怎样的有意识的过程，来决定如何使用自己的时间的。
这么说吧，〃我没有时间〃这句话，必须把它改为〃我对此事没有时间或我为此事不拿出时间来〃。如果我们严肃地看待〃我们的员工是我们宝贵的资产〃这句话，那么我们必须让这句话在我们的企业中真正活起来……这就是说，我们必须真正拿出时间来给员工。按照问题的等级结构方案，只有当人们在一个等级较高的层次上清楚明白后才可能确定优先次序，而这一层次就是目标层次。
我们的员工是我们最具价值的资本。为了尽可能充分地利用他们的潜力，我们必须给我们的员工提供个人发展的机会，为此，我们要拿出必要的时间，花在员工身上。
企业在给予员工时间的同时，也要指导员工制定个人发展计划。
沟通是企业认同感与个人认同感间的桥梁，它是一套高度透明的晋升和人员的发展体系……每个人都必须清楚他的成功领域！做为一名员工你必须知道，依靠自身的业绩可能达到什么目标，你面前必须有一条清晰的道路。
指导员工制定个人发展计划关键是，给员工提供有追求价值的诱人的前景展望，而且要与他们自己的目标和能力相协调。通过一个与员工共同商定的个人晋升计划，包括他认为值得追求的目标，企业就为调动员工的积极『性』做出了巨大的贡献。
员工的整体『性』还是通过较好的教育和培训使他们获得竞争优势。
成功依靠什么？靠能够明显比竞争者更好地解决顾客的核心问题。这就是说，在与竞争者的关系上，企业必须领先一步。为此，员工无可争议地是我们最重要的竞争工具。然而员工的质量水平犹逆水行舟，不进则退，甚至干脆沉底。他们的技能水平相对于竞争对手来说每天都在改变，或是提高或是下降，从而他们的积极『性』和能量也在改变！因此企业每天都要面对一个中心问题：为了超越，或至少等同于竞争对手的专业知识的技能水平，我每天都做了些什么？我的员工们每天都做了些什么？
我认为，劳动力的培训必须成为所有人的一种牢不可破的观念。直至今日事情还并非如此！培训、员工的质量状况是竞争中最易受影响的变量！皮罗特曾经说过，〃精神和理智能将资本投资增值十倍〃，他所涉及到的仅是生产部门，而没有直接涉及发展部门或相似部门。
企业的目标必须是，激励企业的每名员工去求新求变。每个人都必须做革新的工作。即使没有上级的督促，每个人也必须准备贡献想法，而且必须与别人合作。而只有不断的培训才能让这一切变得切实可行，从而使企业确保拥有一批受过良好培训的员工……不仅如此，我们也给每一个人发出这样的信号：你对于我们很重要。
有关培训和进修是成功的一个中心组成部分这一点，我就不必再强调了。
最后，我要为大家讲的是企业应怎样通过理念和价值来管理。
理想、文化、伦理、哲学这样的概念目前成为了管理讨论的中心。没有用文字表达的理想，没有企业哲学，在今天就已跟不上形势。那么这些概念到底意味着什么呢？它们能给企业带来什么样的具体效益呢？
那么到底什么是理念呢？
理念就是一种向全体员工和公众展示企业目的和目标的具体的、形象的设想。理念是理想构想，愿望图景，对未来事件和形势的形象的想像。它使人们获得力量和动力，义无反顾地去追求想要争取的东西并最终实现它。
清晰的理念也是重要的人事管理因素。大量的心理学调查揭示持续的、投入的工作只有在良好的、明确的目标在员工心中扎下根时，才能为可能。换句话来说：员工的工作动力同目标，推而论之，同理念的质量有强烈的关联。
在一个瞬息万变的世界里，理念可以带来稳定和安全。由于常规的市场目标越来越失去其稳定『性』，理念管理变得越来越重要。
但要注意：社会一致不可能凭借指令或口头命令来达到！为此，需要一个公开的，而不是秘密地由少数精英决定的契约。
同样，理念也不允许被错误理解为长期战略！
因为战略是对行动和反应进行鉴定的计划工具，而与此相反，理念却是建立一个信仰共同体和作为团队贯彻共同目标和战略的计划工具，它以社会能量为取向，因此它是精神的，而不是理『性』的。
一个明确的、共同的理念是企业行为的基础和一切措施的框架。在理想状态下它是能够引导所有措施的指导方针，因而是企业认同的基础。
所以，摆脱掉您今日的枷锁，去开发您的梦想吧。您的理念将成为您的指导方针。也许，你永远不能完全实现你的梦想。但你至少知道了前进的方向。在这种比较具体的意义上，企业理念是人生道路上长期的指路人。它帮助您确定方向并向您提供安全。
非常感谢大家给予我的热情，谢谢。
向这里看齐……哈佛 4。21世纪的管理挑战
……全球管理之父、现代管理学奠基人
彼得·杜拉克美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，全世界最有影响的近代管理学家和导师，被管理学界尊称为〃现代管理之父〃。《商业周刊》称其为〃当代不朽的管理思想大师〃，《经济学人周刊》更称其为〃大师中的大师〃。
management suffer more and more challenge in the age full of knowledge。 there is only one increasingly emphasis in the domestic and international economics……management obtain the greatest achievements to make knowledge have the productivity。
管理，在这个知识爆炸的时代，越来越受到挑战。在国内和国际经济学中日益强调的重要的惟一事情就是，管理要在促使知识具有生产力方面取得巨大业绩。
女士们，先生们：
首先，非常感谢鲁登斯坦校长。正是因为他，才使得我有此机会站在这讲台上，荣幸之至。在此还要感谢在坐的各位，正是因为你们的到来，使得我今晚不再寂寞，感谢大家。（热烈的掌声）。
好了，言归正传，下面我将开始我的讲座。
管理，在这个知识爆炸的时代，越来越受到挑战。在国内和国际经济学中日益强调的重要的惟一事情就是，管理要在促使知识具有生产力方面取得巨大业绩。
知识生产力将日益成为一个国家，一个产业，一家公司的竞争实力的决定『性』因素。就知识而言，没有哪个国家、哪个产业、哪家公司有任何〃天然〃优势或劣势。它能获得的惟一优势，就看它从普遍适用的知识中获取多少生产能力。
至今的经济仍然是市场经济，而且是全世界范围的市场经济。然而，在世界经济仍然是市场经济并保留市场机制的同时，它的本质发生了彻底改变。如果它还是〃资本主义的〃，那么是〃信息资本主义〃统治着它。
19世纪老牌资本主义的〃超级富人〃是钢铁大王。第二次世界大战后繁荣时期的〃超级富人〃则是计算机制造商、软件制作者、电视节目制作者或诸如像罗斯·佩罗（出版者注：一家安装和『操』作信息系统企业的创建者）那样的人。那些在零售业发大财的人，依靠的就是围绕信息重组他们的老行业。
今天靠制造或运送产品获得超额利润已不可能了，靠控制货币谋取超额利润更是不可能的事。依靠传统资源，即劳动力、土地和（货币）资本，获取的利润越来越少了。财富的惟一（至少是主要的）创造者成了信息和知识。
20世纪，企业最有价值的资源是它的生产设备。
21世纪，最可贵的资源，将是知识工作者和知识工作者的生产力。
20世纪，〃管理〃的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多。
21世纪，〃管理〃所能做的，同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作者的生产力。
过去生产力的进步往往源于新工具、新方法、新技术，是由经济学家所谓的〃资本〃领域所导致的进步。至于工人的〃体力〃领域则无所谓进步。要在这方面增加生产只有两个途径：更努力地工作，或是更长时间地工作。在体力工作者之间，虽然技巧可以有很大差别，但体能的生产力没有差别。除了在勤劳和懒惰，或是强壮和不强壮间有区别之外，并没有任何不同。
但是自从泰勒开始研究体力工作之后10年内，体力工作者的生产力，以前所未有的速度开始提高。其后持续以每年3。5％的速度增加……也就是说，自泰勒以后增加了50倍，20世纪所有的经济和社会上的进步，可以说完全依赖于此。体力工作者生产力的提高，带来了我们今天所谓的发达经济。而在泰勒之前并没有这样的事。
泰勒的方法听起来没什么了不起（有效的方法常常如此），但这种方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理出来的。
过去100多年来，这种方法经过无数次的改变、调整和提高。这些方法在过去一个世纪内也有各种不同名称。泰勒称之为〃工作分析〃或〃工作管理〃。20年后它又被叫做〃科学管理〃，再过20年，第一次世界大战后，在美国、英国和日本被称为〃工业工程〃，而在德国被叫做〃理『性』化〃。
在过去100年来，任何增加体力工作者生产力，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则。不管各种主张怎样叫嚣，与泰勒划清界限，声称他们的方法与泰勒有多么不同，但其实都是应用泰勒的方法来降低工作者的疲劳，以此增加他们的生产力。整个福特公司的装配线就是泰勒〃工作分析〃或〃工业工程〃原则的延伸。最好的例子是戴明的〃全面质量管理〃。戴明所做的与泰勒所做的一样，也是分析和组织一项工作。但事实上戴明的质量控制分析师和泰勒的效率工程师如出一辙，并且都以同样的方式运作。
泰勒的方法是为制造
