小问题大管理-第13部分
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⑾垡搅埔┢罚孀派滴竦睦┐螅硕陨棵诺娜肆ψ试唇懈行У墓芾砜ⅲ�2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：
您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司
1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管
主管生产部和人力资源部两部门协调性工作
抓住机会！充满信心！
请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：
姓名性别学历年龄工作时间以前的工作表现结果
李某，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用
王某，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用
从以上的资料可以看出，李某和王某的基本资料相当。但值得注意的是：王某在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李某在静待佳音；而王某打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？“于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王某的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
建华说：“很好，于经理，显然你我对王某的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”
于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”。于是，最后决定录用王某。
王某来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王某的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王某也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
那么，到底是谁的问题呢？
此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王某失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。企业如何在“招兵买马”中做好伯乐的角色呢？
企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能，如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。
在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则不仅不利于组织的发展，同时也不利于员工个人的职业生涯发展。在此案例中由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。企业招聘工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提升。古语说“千军易得一将难求”、“千里马常有伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才会有众多“良才”聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。
管理启示：
企业在人员招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。古语说“千军易得一将难求”、“千里马常有而伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才会有众多“良才”聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。
从奥迪公司退货看危机管理（1）
2069）
问题事典：
1986年，由消费者拉尔夫？纳德创办的民间团体“汽车安全中心”，向美国的国家高速公路交通安全管理局（NHmA）提交了一份退货申请，这份申请是针对奥迪美国公司的奥迪训刀的。据报道，奥迪兜M型车在驾驶员使用自动档从停车转向行驶或者在倒车时明显地失去了控制，从而引起了二些导致损失甚至死亡的事故发生。虽然，此时技术上并没有确定，到底是由于机械出现故障还是由于驾驶员不能够正确使用加速和刹车踏板（因为大多数的欧洲车型中这些踏板相互靠得要比美国车之间近），但是奥迪公司遭受到了压力，它必须对此事作出反应。
即使是这样，这次的退货也使奥迪美国公司花了大约25阴万美元的费用。这种规模的费用对这种规模的汽车退货来讲是十分典型的。然而，由于奥迪公司的反应迟缓以及奥迪公司在补救措施上的不得力，公司所遭受的打击并没有因此而结束。
接下来，公司看到了铺天盖地的不利报道，电台连续不断地广播关于事故的追踪和一次集体的诉讼行动，这一切几乎摧毁了奥迪公司在美国的销售和它的品牌形象。玛丽？沙利文在她发表于《商务杂志》（humdOfBu扛ne吨）上的一份研究报告中指出，这个加速问题导致了奥迪50皿型车在再次出售时价值的大幅度降低，较出现这一问题之前降低了U。5％。这些不利的报道也很快导致了其他奥迪车型在出售时价格的下降，比如，奥迪句阴型车的价格下降了9。2％，甚至连没有用自动档的奥迪四轮驱动车型也下降了6。8％。
随后，奥迪公司不得不再次投人财力和精力采取一些措施，如再售价值保证计划、广告和促销活动。这些措施虽然帮助奥迪公司恢复了一些销售，但其代价却是极其高昂。在接下来的1989年3月，NHmA的一份报告指出，这些突然的加速问题是由于驾驶员的错误驾驶而非车型的机械问题造成的。
但是，即使是这样，奥迪美国公司的命运也未能扭转。奥迪公司在美国的销售量从1985年的740M辆下滑到了21225辆，而且奥迪公司的经营情况持续地惨淡下去。
在推出新产品这一过程中，大多数的管理者都不会在第一时间想到退货的可能性，只会在最后一刻想到这件事情：如果新产品发生问题，公司该如何处理？也许管理者在这方面会有自己的想法，在推出新产品之前想到退货的可能和之后想到退货的可能，是一样的，也许抱着“我们不会那样吧”的侥幸心理，认为公司应该不会那么不走运，因而他们只是想到这个问题然后就放手了，将其视为“小问题”一样对待。事实上，如果没有充足的准备工作，是很难在具体的工作中构成一个真正能将退货可能产生的损害减少到最低程度的战略性的计划的。
退货的潜在后果很清楚：退货能粉碎消费者对一个品牌或下个公司长剪积累的信心；退货可能导致销售渠道和供应商之间的矛盾，从而破坏公司田整个销售网络；退货可能导致管理部门的于预，从而使公司的行为和产品受到限制……甚至毁了整个企业。
如果公司对退货处理不当，往往会导致灾难性后果的出现，即便到最后你的产品被证明并没有问题，但是也许还是影响了你在消费者心目中的地位，因为他们会以为你不愿意承认自己的错误，或者没有承担责任的勇气，或者其他，总之，他们会失去对你的信任。要重新建立起消费者对公司品牌的信心，赢得他们的支持，将需要很辛苦的努力和很长的时间。一个并非由产品质量和设计所引发的问题，由于奥迪美国公司没有在危机出现时进行管理的经验，没有及时采取得力措施，致使公司付出了高昂的代价。
但退货的损失是可以控制的，只要你有得当的措施、正确的思路。退货甚至还能够成为一个机会，一个让消费者更加信赖公司的机会，从而使退货成为企业长期发展的“源动力”。
土星公司就从一次处理得当的退货事件中获得了意外的收获。
土星公司创立的早期，在第一批“土星”轿车拍出1个月之后，公司突然发现汽车后座的后倾装置有个小小的故障。公司在发现这个问题之后，他们马上成立了“退货负责小组”，迅速地主动开始了退货行动，自愿收回1480辆汽车。
从奥迪公司退货看危机管理（2）
1615）
公司的“退货负责小组”通过闭路�
