郎咸平说:我们的日子为什么这么难？-第22部分
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身，让我们这些80后、90后连一种最起码的尊严都没有。不仅如此，富士康还可以调查任何被怀疑泄密的员工，背后原因也是因为苹果会调查泄密事件，一旦发现就会给予富士康惩罚，所以逼得富士康不得不进行调查。所以富士康明确指出，若发生泄密事件，将毫不犹豫起诉相关人士，为什么？因为这是苹果的决定。
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正在遭通危机考验的富士康在2010年6月1日将深圳厂区普工的基本月工资从900元提升到了1200元，6月6日再次发布消息，称从10月1日起，将把通过三个月考核员工的月最低工资调高到2000元。那么，富士康工人的工资水平与工作状况又是怎样被决定的呢？
还有，在2009年的8月份，郭台铭钦点的接班人之一蒋浩良突然脱离其在台湾的企业鸿海（在大陆叫富士康）一线核心业务，转为总裁特别助理。蒋浩良在加盟鸿海之前曾经在苹果任职了16年。被郭台铭挖到鸿海之后，借用他当年在苹果的老关系，成了苹果订单的负责人。这回赶他下台的不是别人，正是他的老东家。各位读者知道为什么吗？就是因为在一个iPhone小零件的成本控制上，蒋浩良没有听从苹果的调遣，苹果生气了，所以直接打电话找到郭台铭，叫他把总经理撤掉，否则不再给富士康下订单。我举这个例子的目的是说，就连一个小小的iPhone的零配件，苹果都是仔细管理，一切必须听从苹果的调度，碰到不听话的都要被撤职。想想看，就连蒋浩良都能被撤职，何况我们80后、90后可怜的员工呢，他们在苹果眼中能算什么？只不过是机器上的螺丝钉而已，员工的尊严在苹果眼中就是个屁，它们想怎么调查你就怎么调查你。
再请问各位读者，为什么富士康员工的工作时间是12个小时而不是8个小时？原因还是在于苹果。为了商业保密，苹果有一套非常机密的策划流程。第一，生产线工人要到生产的最后一刻才知道在生产什么，苹果完全保密。第二，像富士康或者是很多零配件生产商，在苹果的要求下必须事先提供几个样机或零配件的样本，但是苹果过了很久之后才会做决定，虽然苹果事先完全知道需要哪一个样机，这只是一个障眼法。由于富士康和零配件厂不知道苹果最终要用哪一个，因此无法泄密。苹果在距出货时间只有一个礼拜了才告诉这些厂商，让他们没有时间去倒买倒卖给竞争对手。第三，苹果的保密文化到了什么地步？它的产品每次都使用特殊的型号跟尺寸，工厂目前所有的生产平台都是用不上的，必须在最后一个礼拜更改平台的整个流程，才能够符合它的型号跟尺寸。苹果怕如果工厂事先知道的话，会大批量地倒卖给它的竞争对手。
对富士康而言，生产时限只剩下一周了，因此必须加班加点，24小时连续开工。这时候富士康又有两个选择，要么8小时一天三班，要么12小时一天两班。目前富士康就是12小时一天两班，它们聘用了40万人，但是如果改成8小时一天三班的话，就必须聘用60万人。可是iPod的销售旺季是4月复活节跟12月圣诞节，其他时间基本上都是淡季，销售就没那么火爆，订单会减少，因此对于富士康而言，什么才是最好的选择？就是工人数越少越好。40万人成本总比60万人要低吧，所以逼的富士康以及中国OEM（代工）企业不得不采用12小时两班制。问题是富士康怎么会走到这一步的？因为是苹果逼的。而且，工人这么辛苦地加班，也只能赚取当地的最低工资。
此外，由于只剩下一周就要交货了，所以流水线流动得很快，否则来不及装配，搞得每个工人必须全神贯注地做同一个动作，比如插针，这就是为什么富士康的员工说工作枯燥单调的真正原因了。这个流水线模式是来源于1910年美国的福特汽车，当时它的理念就是一辆汽车的组装走过流水线，每个工人只做一件工作，我插个螺丝钉，你安装个方向盘。一部汽车从流水线第一步走到最后一步，每个人做一样的工作，效率非常高，成本又非常低。可是就是因为这个缘故，人就被异化了，像马克思所说的。在这种生产流程中，人只是整个机器里面的一个小螺丝钉，这个有血有肉的小螺丝钉每天就只干一件事，而为了保证这个事不出错，就必须推动军事化管理。如果员工按部就班搞好劳工保护的工作再去干活的话，可能根本就赶不上生产线的速度，因为流水线流动太快了，他必须赶时间，所以很多员工只能违反操作流程，经常有员工在电镀车间里来不及戴手套，就直接碰触那种带有高浓度化学药剂的设备跟零件，这就给员工的健康带来了不可估量的损伤。有个员工说他多么希望他的针能够掉在地上，这样他就能够弯下腰去捡，这个小小的偷懒竟然是他最大的享受。事实是这一个工人因为捡个针而弯下腰所耽误的那点时间，就会让富士康马上受损失，因为它的利润都是苹果规定好的，不能容忍员工犯错误，只要员工一犯错误，富士康的微薄利润就可能受到特别大的损失。因此必须用最严格的军事化管理，保证每一个人每天高速度地做同样的枯燥单调工作，而且你不能犯错，因为你一犯错富士康就得赔钱。这是谁的问题？当然还是苹果。
我们媒体今天骂富士康，明天是不是要骂另外一家公司？骂来骂去都没什么意义，你难道没有发现中国的OEM都是富士康的水平吗？而且我告诉你，绝大部分的工厂还不如富士康呢。中国每一家的OEM几乎都是在像苹果这种大厂的环节控制之下挣扎求生存的。而更可悲的是什么？骂到最后我们发现，真正的黑手竟然还逍遥法外。只要苹果这些企业存在，中国OEM企业就一定是这种惨状，80后、9O后自杀状况也不会得到任何改善。如果你再逼迫富士康，它要是关门的话，你将有40万人失业。而这40万人转到别的工厂结果是一样的，说不定更糟糕。
那我们是不是应该有一个更好的议价条件？将苹果的利润分一点给我们的劳工，当然这是痴人说梦。读者知道苹果赚多少钱吗？按照财务报表研究结果显示，苹果的毛利率是70％，净利率40％，而富士康呢？中国的OEM呢？只有2％左右。所有自杀的代价，我们自己扛，自杀的痛苦农一代扛，我们社会扛。但是军事化管理，压榨我们的80后、90后得到的所有利润不是富士康拿了？不是，那是谁？苹果。而现在富士康成为被攻击的对象，成了替罪羊了，成了受害者了，记住，它是被苹果害的。其实中国的OEM都是一个个的富士康，所有富士康的员工对于富士康而言都只是螺丝钉，一个没有自我、只按照富士康要求每天做一样工作的小螺丝钉、小可怜虫。但是富士康对于苹果而言也没有自我，它也只是一个小螺丝钉，它也是按照苹果的要求，每天做一样工作的小螺丝钉。只是富士康这个小螺丝钉之下有着更多的小小螺丝钉，而这个小小辉丝钉没有办法适应这个系统，最后自杀了，于是我们的媒体就把所有过错都归于富士康这个小螺丝钉身上，而真正的幕后黑手苹果反而逍遥在舆论之外。
三、什么是拯救富士康的希望
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2010年5月底，苹果公司派出独立调查组赴富士康调查员工自杀事件，此后，苹果公司表示，将向富士康让利1％至2％。6月初，有消息称，苹果已经与富士康达成共识，将给富士康代工的苹果产品提供2％的补贴，即在原定代工费基础上再增加2％，以缓解富士康加薪所带来的成本压力。在很多人为工人工资水平提高感到欣喜的同时，有报道指出，以富士康为代表的代工企业正在由沿海向成本更低的中西部迁移，而苹果的补贴也不足以从根本上解决富士康模式的问题。那么，有没有一种超越流水化生产，避免“富士康悲剧”发生的更好的生产方式呢？
最后我想给读者提一个新的生产流程—细胞式生产流程。这个案例在我所写的《思维》那本书中详细介绍过。这个流程是由日本的佳能创造的，其实过去佳能也采用了福特的流水线作业方式，一个照相机透过流水线进行组装，A安装一个螺丝，B安装一个盖子，C安装一个镜片，ABC这三个工人这一辈子都做同样的枯燥工作，所以日本的自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。最后佳能决定放弃流水线，改成圆桌的流程，这就叫做细胞式生产流程。10个人围一桌，同样的照相机就由这10个人做，而不经过流水线了。他们不是你插一个螺丝，我插一个镜片，而是这10个人边做边聊，聊聊儿女，话话家常，所以工人就不会被异化了，人性化的沟通又开始了。我插个螺丝，然后你放个镜片。你去吃饭了，上厕所了，我帮你装镜片。也就是每一个人每样工作都会，他不是一辈子就只装镜片，而是整个照相机里面所有零配件他都会装。也就是说，佳能把流水线的机械化的生产方式换成一个人性化的生产方式，而且这10个人什么工作都会做。你以为很费时间吗？你以为效率低吗？那你就大错特错了。正是因为边聊天边工作的人性化，效率反而提高了。如果是流水线的话，一个人跑去上厕所还得了啊？所有的流水线都会因为一个人而停住了。
读者应该理解整条流水线的员工是不能请假的，所以在富士康请假是非常麻烦的，因为你请假的话，你那个针谁插？你那个针不插上去的话，后面的工作都没法做了。所以一个人请假，组长就要找别人替你，但是别人只会做他们的工作，没人会做你的工作，所以不能让你请假。富士康员工抱怨请假主管总是不批，因为你请假的话，整个流水线就立刻停掉了。可是细胞式呢？你请假，没关系，我帮你做就是了，明天你再帮我做，因为我什么都会。
如果公司只有一条流水线的话，每一个人就必须连续工作，因为流水线是不能断的。你不能说流水线转一半吧，那不可以的。可是细胞式就不一样。如果圣诞节过后销量下跌怎么办？工厂原先有100个细胞，现在只用5O个细胞做就好了，另外50个细胞的员工干脆放假算了。相比而言，流水线必须走完整个流程才能做出整个产品，所以不然就是零，不然就是100％，不能只做一半。可是一旦换成细胞式的话，就很有弹性，万一到了复活节，到了圣诞节，100个细胞就一起工作。所以对于富士康而言，可以考虑生产方式再创新，不要老是拘泥于过去流水线军事管理模式。你看，细胞多么具有人性化？虽然不是一个军事化管理，但是加入更多人性因素之后，和流水线相比，效率是不是就能提高一些了呢？看看佳能，1997年，佳能废除了16000米长的流水线，采用细胞式生产方式。1998年，也就是第二年之后开始取得成效，劳动生产率平均提高了50％。不可想象吧？其中佳能集团在中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370％。公司的利润率由1999年的2％，提高到了2004年的10％，升幅达到5倍之多。而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80％，2004年的百分比更是1999年的4倍。
延伸阅读
佳能细胞式生产方式
细胞式生产方式和传送带生产方式随时代的发展而循环往复。
进入上个世纪90年代�
