公务员与MPA-第24部分
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谈判中的情绪调控的策略包括掌握对方情绪状态、把自己情绪调适到最佳状态、加强双方情感沟通、利用情绪滋生力量。
谈判中最重要的工具就是语言。谈判各方必须利用语言来传播信息、交流思想、表达感情。恰当的谈判礼仪首先会给对方以良好的印象，从情感上缩短双方的距离；其次，还有助于创造、维持良好的谈判气氛，缓解双方的对立，融洽双方的关系，使双方以富于合作精神的建设『性』姿态进行谈判。
〃特殊谈判〃，包括团体谈判、多边谈判、跨文化谈判。这些谈判如何应对？当然上述的各种具体策略还是适用的，不过，仅此显然不够。这些谈判类型还具有一些各自的特殊『性』必须对上述各种具体策略加以补充，局部也许还要进行些调整。
二、谈判的基本原则
谈判过程中，应遵循如下基本原则：
1。人事分开
一场成功的谈判，必须兼顾利益与关系。一方面，谈判者要为实现实质『性』利益而抗争；另一方面，为了顺利实现这一目标，谈判者必须考虑加强与对方的关系。从本质上讲，谈判中的关系是为利益服务的。
在谈判过程中，利益与关系并不是没有矛盾的，在大多数情况下，两者都处于冲突状态。
在谈判中，人为因素是互动的，所以不仅要考虑对方的人为因素，同时也不要忘了处理自己的人为因素。有时候，很可能因为自己的愤怒、不满、挫折感而丧失在客观上能使自己有利地解决问题的好机会。所以，谈判者首先应驾驭自己，以此基础上采取正确的策略有效地影响对方，使谈判导向理想的方向。
正确地理解对方的看法是引导对方的基础。社会生活中多数的冲突并非存在于客观现实中，而是存在于人的大脑中。也就是说，客观现实中看来不可避免的冲突，事实上都是人们的〃看法〃互不相让的结果。人与人之间对同一件事的看法的分歧，是问题的根源。
约翰是工会的会员，有一次，他以罢工来表示抗议。工会领导为了查明真相，于是把他找来谈话。约翰诉苦说：〃都是因为坎贝尔。他屡次调派我替补缺勤员工的工作。两个星期以来，我共顶了五次班。他根本就是视我为眼中钉，要不然这种倒霉的事为什么会能能落在我的头上？〃
工会领导人又找来坎贝尔面谈，问他是怎么回事？坎贝尔的解释着实令人感到意外，他说：〃我一向认为：约翰很能干，交待他办的事都能如期完成。最近，流行『性』感冒流行，好几个工人生病请假，为了提高工作效率，我不得不采取这种应变措施。没想到约翰会因此感到不满，我以为他很愿意承担这项重任呢！〃
解决双方分歧的另一种方法，就是将彼此的看法说出来，共同讨论。只要本着直率、真诚的态度，就能增进相互之间的了解，并且能使对方认真考虑怎样解决这种分歧。
在共同讨论中，要善于发现那些对方关切的问题。有时候，对方关切的一些问题不会妨碍己方想要达成的主要协议，这时，与对方认真讨论这些问题会非常有助于促成己方主要目标的实现，这对谈判者来说，是最好的策略之一。
在谈判中，如果对方对你已有成见，就应该寻找机会采取行动，表明你的诚意。
1977年11月，埃及总统萨达特访问以『色』列一事就是这种策略很好的例证。对以『色』列而言，埃及和萨达特是在四年前突袭他们的敌务国和敌人。然而，为了让以『色』列人改变观念，也为了让以『色』列人知道埃及也渴望和平，于是萨达特总统便乘机飞往以『色』列访问。萨达特总统并非以以『色』列敌人的身份前往，而是扮演一个要共同解决问题的伙伴的角『色』。若非这一充分体现诚意的行动，埃及和以『色』列之间的和平协议可能永无缔结之日。
如果自己未参与谈判的过程，一般人都很难赞成谈判的结果。当你想让对方接受一个他们不合意的结局时，特别要注意确保对方参与引出这个结论的过程之中。
在实践中，人们往往会背离这个原则，做出相反的举动。当年在南非，白人温和派曾努力从某一法律条款上废除具有种族歧视『性』的提法。当时他们是采用何种方式进行的呢？他们在一个全由白人参加的国会委员会会议上讨论了这些建议。然而就算这些建议的内容对黑人十分有利，其理由也显得不充分。其原因不在于实质，而在于这些建议是在没有黑人参与讨论过程的情况下产生的。这就好像是在对黑人说：〃我们上等白人正在考虑如何解决你们黑人的问题。〃如此一来，又会导致〃黑人是白人的负担〃这一类问题的产生。
要抑制〃独享一切都由自己解决的功劳〃的诱『惑』。既然想与对方达成协议，就必须让对方参与讨论过程之中，并且让对方参与的时间越早越好。
在一次谈判中，你对对方决策所需的所有有关信息知道得很清楚。然而在回答对方提出的明显荒唐的提议时，你仍可借用这种方法。你可以指出对方可能不了解某些情况：〃我想您可能没有得到某些十分重要的信息。请允许我对此作一说明。我相信，了解了这些信息以后，你将会同意，我们接受以这种方式安排的提议是毫无意义的。当然，如果能对提议作些调整，也许我们双方就能愉快地达成协议了。〃
有时为了照顾对方面子，但又不愿于己有损，可以尝试采用向对方提供非实质『性』让步的方法来解决问题。
有时，为了使对方享有颜面且欣然应允己方的目标协议，谈判者需要具有在不做实质『性』让步的前提下为对方设计进退皆宜的方案的能力。
例如，你代表资方和一位已夸下海口保证能赢得百分之十加薪的工会领袖进行谈判。你可以根据资方能应允的加薪率，设计一个方案，比如说可以是这样一个方案：今年加薪四个百分点，明年、后年各加薪三个百分点。这个方案，一来对方对会员能有个交待，二来由于折现率的存在，折现后的实际加薪率（一定会小于10％）也达到了资方的要求。这样，协议就双较容易达成。再如，你要向一对夫『妇』买房子，他们坚持要20万美元，因为这是他们当初买房子时的价钱，然而客观地说这间房子目前只值十八万美元。当这对夫『妇』坚持非20万美元不放手时，你只能谋求提出一个变通方案。同样，你也可以利用折现率设计出一个分期付款的方案，使偿付总是20万美元，现值却只有18万美元。也许对方会欣然应允。
另一种为对方保全面子的方法，就是寻找第三者来调解，从而避免双方在分歧点上争得不可开交。如果对方坚持不合理的条件，那么，由彼此认可的第三者来调解，易于使对方接受，且不伤对方面子。
美国有一位渔夫想买下一间位于在北方森林区里的小木屋。屋主坚持一个很不合理的高价……45000美元……并且还说他不想讨价还价。这位渔想尽办法与屋主磋商，但始终没有结果。最后，他只好说：〃好吧，我们可不可以找个中间人来估价，他估多少我就付多少。〃屋主回道：〃好，不过，要让我找人来估价。〃渔夫于是建议道；〃为公平起见，你找一个，我也找一个，再让他们两个去选一个。〃屋主当场答应。他们各自选出的估价者公推了当地估价圈的首座。在众目睽睽下，他当场写下了38000元这个数字。屋主虽然有点不愿意，但是既然有言在先，还是接受了这个价格。这样，既遵守了他不愿讨价的诺言，也使他感觉并未屈服于渔夫，从而保全了面子。
2。以利益为中心
当谈判各方坚持立场争论时，他们往往会把自己禁锢在自己的立场上。在这种情况下，各方越是阐明自己的立场，越想使其无懈可击，各方就会越受其立场束缚。
有一个人寿保险员一直很纳闷，他弄不明白为什么有个客户他连续拜访了10年都没做成生意，但该客户最近却向新到该城市的另一个保险员认购了价值10万美元的保险单。其实，其中的原因细究起来很简单：大约在8年前，这个保险员在拜访了这个客户好几次后说了句：〃我将来会说服你的！〃毫无疑问，句充满自信的话表明了他值得称赞的决心，但这话的确不应在该客户面前表『露』出来。当时，该客户立即回答道：〃不，你做不到……绝无希望！〃自那以后，这位客户一直信守着这种立场。这位人寿保险员的失误在于激发了立场之争，而使双方处于不可协调的状态，以致花费10年努力在该客户身上终无所获。
立场争论会阻碍谈判的顺利进行，根本原因在于它阻碍了双方对利益的探讨和沟通。
立场争论极有可能演变成谈判各方意志力上的抗衡。这时，谈判中每一方都声称他要做什么或不要做什么，每一方都试图以绝对的意志力量去迫使对方改变其立场。
例如一对恋人在周末时男方坚持要女方陪他去看足球赛，而女方则坚持要男方陪他去看电影，相持不下之时，女方常常会抛出一句：〃我是不会让步的，要么你陪我去看电影，要么我们什么也不要做。〃在这种情形下男方往往会顾及感情而无奈何地屈从于对方，如果他深爱对方则不会生气，也不会滋生挫折感、怨恨等心理反应。不过，在一般谈判中，谈判一方不会甘心屈从于对方强硬的意志，即使迫于无奈而在某点上屈从于对方，也会心生恼怒甚至或怨恨。这样，就造成双方关系紧张，不利于谈判顺利进行，严重时会招致谈判破裂。
利益是隐藏在立场分歧背后的原动力，表面的立场是当事人决定做的某一件事情或结论，而利益却是导上出当事人做决定或结论的原因。在谈判过程中应当调和的是双方的利益，而不是双方的立场。这就需要把注意力放在对立立场背后的实质利益上。
1978年，埃及和以『色』列在戴维营签署和约的事例，表明在谈判中寻求双方对立立场背后的利益是极为重要的。自1967年以以来，以『色』列就占着原本属于埃及的西奈半岛。从此之后，埃及人天天想着复仇雪耻，收复失地。而以『色』列处于阿拉伯国家四面包围的处境之中，则视西奈半岛为他们生命换来的国防屏障。当埃以双方1978年就这一问题谈判时，双方的立场是完全对立的。以『色』列坚持据有西奈半岛的某些地区；埃及则坚持西奈半岛的每寸土地都要归还埃及。结果，在领土问题上做妥协，埃及绝不接受；但是要恢复到1967年以前的局面，以『色』列又坚决反对。这样，两个国家站在各自的立场上毫不动摇，使谈判根本没办法取得突破。直到作为调停者的美国针对埃以国对立立场背后利益作出分析以后，谈判才出现了转机。
当双方立场之间根本没有〃交集〃时，对方如果对自我的立场角度各执一词，这种谈判常常〃无解〃，甚至会加剧双方的冲突，落得谈判破裂，双方交恶。在这种情形下，只有抛弃立场之争，利用利益诱导对方改变态度，才能达成目标协议。
立场具体而明显，而隐藏其后的利益却可能是不明显、不具体�
