时代赋予的营销方略-第7部分
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献诺难盗罚冉匣细桑堑那巴居肫笠捣⒄菇裘芟嗔４送猓捎诠丝捅冉舷不队肫笠抵苯哟蚪坏溃适褂帽酒笠低葡嗽备菀兹〉媒灰壮晒Α５率瞪希圃焐痰拇砩桃部梢源锏接胧褂帽酒笠低葡毕嗤鬯健Ｕ庵饕怯捎冢海�1）生产者应考虑派出10名推销员和利用30名代理商的推销员，单是人数上的差异就很有可能使代理商取得较高的销售额。（2）代理商的推销员也可能与企业推销员一样积极卖力，这要取决于本企业产品的推销和推销其他企业产品在报酬上的差异。（3）顾客较喜欢与企业推销员打交道而不愿与代理商的推销员打交道确是事实，但这并不是绝对的、无条件的普遍现象，当产品及交易条件标准化时，顾客会觉得与谁打交交道都无所谓，他们甚至更喜欢与经销多种产品的代理商打交道，而不愿与只卖一家企业产品的销售员打交道。（4）多年建立起来的八面玲珑的广泛交际关系，是代理商的一项重要资本，也正是优于企业推销员的地方，因为企业推销员需从头开始一步步地建立这种关系。从上述几个方面来看，代理商通常也能为制造商创造较高的销售，至少在开始的前几年是这样，因此，要估计企业推销员与代理商二者的销售潜量，还必须对具体情况做具体分析，并注意征求该行业中经验丰富的管理人员及专家的意见。经济分析的第二步是估计各种方案实现某一销售额所需花费的成本。利用代理商所花费的固定成本，比企业经营一个营业处所需固定成本低。但是，另一方面，利用代理商实现某一销售水平所需增加的成本比率要比利用企业推销员高，其原因是代理商的佣金率比企业推销员高。
一般来讲，小企业以及在较小地区从事经营活动的大企业，最好利用代理商推销产品。如果不能假设两种渠道方案会达到相同的销售水平，则最好直接对投资收益率作简单估计。代理商与企业推销员的经济分析，只能大致表明某一渠道在经济上是否优于另一渠道。这种评估范围必须加以扩大，同时考虑到各渠道方案的激励『性』、控制『性』与冲突『性』。
2控制『性』标准
使用代理商无疑会增加控制上的问题。一个不容忽视的事实是，代理商是一个独立的企业，他所关心的是自己如何取得最大利润。他可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作。他可能只注重访问那些与其推销产品有关的顾客，而忽略对委托人很重要的顾客。代理商的推销员可能无心去了解与委托人产品相关的技术细节，也很难正确认真对待委托人的促销资料。
3适应『性』标准
在评估各渠道选择方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是生产者是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何。每个渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹『性』。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订5年的合同。这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，但制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济『性』和控制『性』方面都很优越的条件下，才可予以考虑。
六、渠道成员的选择、激励、评估与调整
企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励与评估，以及对渠道系统进行调整。
1选择渠道成员
生产者在招募中间商时，常处于两种极端情况之间。一是生产者毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统。它之所以能吸引经销商前来加入渠道系统，可能是因为它很有声望，也可能是因为它的产品能赚钱。在某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量中间商加入其渠道。对于那些毫不费力地得到所需数目的中间商的生产者来讲，他所做的工作只是选择适当的中间商而已。二是生产者必须尽心思才能找到期望数量的中间商。不论生产者遇到上述哪一种情况，他都须明确中间商的优劣特『性』。一般来讲，生产者在评估中间商经营时间的长短及其成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，生产者还须评估其经销的其他产品大类的数量与『性』质、推销人员的素质与评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型。
2激励渠道成员
生产者不仅要选择中间商，而且还要经常激励中间商使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产者不断地监督、指导与鼓励。生产者不仅利用中间商销售商品，而且把商品销售给中间商。这就使得激励中间商这一工作不仅十分必要而且非常复杂。
激励渠道成员使其具有良好表现，必须从了解各个中间商的心理状态与行为特征入手。许多中间商常受到如下批评：（1）不能重视某些特定品牌的销售；（2）缺乏产品知识；（3）不认真使用供应商的广告资料；（4）忽略了某些顾客；（5）不能准确地保存销售记录，甚至有时遗漏品牌名称。
然而，生产者所批评的上述缺点，如果从中间商的角度看，可能很容易理解：（1）中间商并不是制造商所雇佣的分销链中的一环，而是一个独立的市场营销机构，并且逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，能自由制定政策而不受他人干涉。（2）中间商主要执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，他卖得起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，不一定是生产者叫他卖的产品。（3）中间商总是努力将他所供应的所有产品进行货『色』搭配，然后卖给顾客，其销售努力主要用于取得一整套货『色』搭配的定单，而不是单一货『色』的订单。（4）生产者若不给中间商特别奖励，中间商绝不会保存所销售的各种品牌的记录。而那些有关产品开发、定价、包装和激励规划的有用信息，常常是保留中间商很不系统、很不标准、很不准确的记录中，有时甚至故意对供应商隐瞒不报。尽管以上四个论点很简单，但与以往观点不同。激励的首要步骤，就是站在别人立场上了解现状，设身处地为别人着想，而不应仅从自己的观点出发看待问题。生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润量下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低，利润减少。所以，生产者必须确定应花费多少力量以及花费何种力量，来鼓励中间商。
一般来讲，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产者可采取两条措施：（1）提高中间商可得的『毛』利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合使之更有利于中间商；（2）采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。
生产者可依靠某些权力来赢得中间商的合作，这里的权力指的是一个渠道成员使另一个渠道成员做某事，又不需要给予回报的能力。包括：（1）胁迫权。胁迫权是指生产者在中间商没有很好合作时威胁撤回某种资源或中止关系。（2）付酬权。付酬权是指生产者为中间商执行特定任务而给以额外报酬的权力。虽然使用付酬权比使用胁迫权收到的效果更好，但其作用往往会被高估。中间商遵照生产者的希望做事，并不是出于固有的信念，而是因为有额外的报酬。每当生产者要求中间商执行某项任务时，中间商往往要求更高的报酬。如果报酬被撤销了，中间商会感到他们被欺骗了。（3）法定权。生产者凭借上下级关系和合同要求中间商执行某项任务，这就是法定权。（4）专家权。中间商认为生产者有某种专业知识，专家权就产生了。（5）声誉权。如果中间商对生产者有很高的敬意，并希望成为其中一员，声誉权就产生了。
一些老于世故的企业往往试图与经销商建立长期合伙关系。这就要求制造商必须深入了解他能从经销商那里得到些什么，以及经销商可从制造商那里获得些什么。这些都可用市场涵盖程度、产品可得『性』、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。制造商希望经销商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。
分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一种更密切的关系。所谓分销规划，是指建立一个有计划的，实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。制造商可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认经销商的需要，制定交易计划及其他各种方案以帮助经销商以最佳方式经营。该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助该部门的上述活动，可以转变经销商对制造商某些不利看法，譬如，过去经销商可能认为他之所以能赚钱是因为他与购买者站在一起共同对抗制造商的结果，现在他可能转变这种看法，认为他之所以能赚钱是因为他与销售者站在一起，作为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分而赚钱。
3评估渠道成员
生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将会导致更坏的结果时，生产者则只好容忍这种令人不满的局面。当不致现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时内有所改进，否则，就要取消他。如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率；平均存货水平；送货时间；次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度；中间商对顾客须提供的服务等。
除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还须定期发布销售定额，以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进；也可促进先进的中间商努力保持已有的荣誉，百尺竿头，更进一步。需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，而且还须考虑到他们各自面临的各种不同可控制程度的变化环境，考虑到生产者的产品大类在各中间商的全部产品组合的相对重要程度。
测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用。
第一种测量方法是将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能�
