工作dna-第17部分
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所以，在等待贵人的时候，千万不要看到某人碰上了什么贵人，就自怨自艾为什么自己却碰不上这样的人。他思考、活动的方式决定了他会碰上那种贵人，你不那样思考、活动，所以就不会碰上那样的贵人。但是，你一定可以碰上和你相同思路、电波相同的贵人。只要你思考得积极活跃，电波散发得足够强烈，并且长期坚持不懈。注意，光是强烈还不够，还一定要长期持续，前后一致。否则人家不容易找得上你的频率。
如果我们有这样的信心，不要因为外部环境的变化而反复改变自己的思考方式、电波频率与颜色，那么，贵人就一定会接上你的频率，在应该出现的时候出现。
最后，谈贵人的时候，千万不要只顾得眼睛往上看。贵人是可能从上方拉你一把的人，也可能是从下方推你一把的人。
贵人的真面目
爱情故事里，最后男女主角历经种种考验之后，有情人终成眷属，从此过着幸福美满的生活。
武侠小说里，主角一路寻求名师，历经种种磨难后，终于得偿宿愿，在某个山谷中得到隐居多年的高手以毕生功力相传，打通任督两脉，从此无敌天下。
在工作的世界里，也有种类似的故事。一个人，在职场上摸爬打滚了多年之后，有一天，出现了一个贵人。他获得了需要的职位，有了需要的资源，从此大展宏图。
但真实的状况，往往不是这样的。
我们知道，这些故事都太过美化，也太过简化。
我们常常自己希望“更上层楼”。听起来总让人想到在黄鹤楼上轻摇羽扇，优哉悠哉地看着江上风光，就能更上层楼。
我们也常常希望自己“脱胎换骨”。听起来总想到经过高人指点之后，一副眉清目秀，神清气爽的模样。好像脱胎换骨和美容健身没有什么差别。
然而，更上层楼是一种急剧的变动。要完成这种变动，不经过一番筋疲力尽的挣扎，身心耗尽的奋战，根本不会成功。但是，我们却轻易忽略了这个惊心动魄的过程。
脱胎换骨，更是技术难度系数最大的手术。最可怕的是：脱胎换骨的手术没有麻醉药可打。你必须紧盯着自己的骨头是怎么一节节被移动，被更换，只有这样才能真正体会到动这个手术的好处。
随着逐步向上攀爬，你开始有机会从一个更高的角度观察自己以前的立足点。于是，你发现：原先心旷神怡的立足点，其实是一个即将崩塌的险崖。同时，因为有机会从近一点儿的距离观察原先渴望一探究竟的高处，所以你也会发现，青翠怡人的峰顶，其实壁立千仞，峻峭险恶。
更上层楼，是一个“山穷水尽疑无路”的追寻，既前无去处，又后退不得，绝不是一边拾级而上，一边吟诗作乐的过程。没有经历冷汗遍体夜不成寐的磨练，你不会了解自己为什么有这个需要。
脱胎换骨，是个痛彻心肺，却又不能嘶喊一声的过程。
不错，如果有贵人相助，我们可能更上层楼，脱胎换骨。但是，在更上层楼与脱胎换骨之前，我们最好有些心理准备。
高层主管的主客观条件
在中层主管的位置上工作了一段时间之后，由于主客观环境的变化，自然会出现更上层楼，成为高层主管，甚至最高主管的企图。
有这种上进心，当然是好事。但，且慢。
由基层干部升到中层主管，和由中层主管升为高层主管，是截然不同的两种状况。
不同的原因，在于职位的多寡。金字塔型的企业结构，越是顶端，竞争越激烈。在最激烈的竞争中，能力和努力固然重要，但却不足以保证最后的成功。
所以，我们要对自己的主客观条件做些认识上的准备，或调整。
在客观条件上，我们要认识到其中一些偶然的因素。由基层干部升为中层主管时，努力与能力可以构成必然因素，但是在中层主管升为高层主管时，其中却存在很大的偶然因素。
任何事物发展到最顶尖时，都有些难以言说的东西。职位上的竞争，当然也是如此。
因此，千万不要和你心目中的竞争者做比较。同样的资历，同样的能力，他可以雀屏中选，而你却没有。不要不服气，有些事情是讲不清楚的。
有晋升的企图是对的，但是，晋升不了，也绝不要气馁。
有句话是“时候未到”，可以勉强解释其中的原因。
在主观条件上，则必须仔细考虑清楚：我真的已经做好充分的心理准备了吗？
很多人看到总经理、董事长等高层主管的权力、待遇和风光，因而兴起“有为者亦若是”的念头。这样的思考逻辑，就足以让我们向企业机构的顶峰去攀登吗？
我读过一篇关于权力起源的文章。在上古时代，初民本来都是平等的，后来因为某人展现了一些特别的智慧、才能，可以帮大家解决一些问题，因此为了珍惜这个人的体能和才智，大家就一起供奉，让他在生活上优先享受某些特别的待遇。但是等这个人的待遇特殊到一定程度，大家对他的信赖也到达一定程度之后，他就会自我膨胀，反而只看到其他人都不如己，认为大家理当被他支使、控制。
尽管现在权力已经演变，但是我非常认同上述的分析。
高层主管的高等待遇，只是事情的表面，我们必须体会高层主管所要承担的高度责任。
同样的，任何成为高层主管的人，都不能因为自己的权力、待遇和光彩，而理所当然地认为自己高人一等。别人期望于你的，是希望你有了这些特权之后，能够尽心尽力、没有后顾之忧地工作，帮大家谋一个更美好的未来。不论私人企业、上市公司，甚或政府机关，任何机构莫不如此。
高层主管责任的大小，其实可以量化为下列的公式：
（公司的营业额＋公司的商誉）×
公司的人数×
责任（享受权力、待遇、光彩的百分比）
公司职位排名
假设一家公司的年营业额是一亿元，公司的商誉值毛估为五千万，有二十名工作员工。
再假设这家公司职位排名第一，自觉享受到90％权力与光彩的高层主管，名为A。这家公司职位排名第三，自觉享受到30％权力与光彩的高层主管，名为B。那么，A的责任，就是二十七亿元；B的责任，就是三亿元。
A的责任＝（1亿＋5千万）×20×90％
1
＝27亿元
B的责任＝（1亿＋5千万）×20×30％
3
＝3亿元
所以，任何一个想要往高层主管攀登的人，首先要问清自己：我真的准备好承担这么重的责任了吗？
如何思考策略
佛教有一句话：“迷时师渡，悟时自渡。”
在一个企业里，晋升为高层主管之后，也有些类似状况。一般而言，在工作上，这时已经没有人能够、或应该指点你什么了。
一切，要靠自己的体会与摸索。
由基层干部而升为中层主管，我们主要锻炼的，是技术方面的身手。
成为高层主管之后，最重要的，则是要开阔策略方面的眼界。
换句话说，就是要在以往胜任愉快的技术身手之外，再开阔策略视野。
这种新的锻炼如果成功，拥有了开阔的策略眼界，那么过去娴熟的技术身手，就会如虎添翼。如果不能成功，那么过去愉快胜任的技术身手，往往会变成故步自封的阻力。
当然，高层主管有高层主管要练习的技术能力，但是，我们对高层主管的期望之所以有别于中层主管，毕竟在于他策略方面的思考与眼界。
策略究竟是什么？
在我刚承担起一家公司的经营责任之后，这个问题确实困扰了我很久。
问别人嘛，不是不好意思开口，就是问了也听不明白。买书来读，各种策略管理、策略分析的书，说得精彩，但是要套用到自己身上，总是隔靴搔痒。
然而，当时尽管什么都模模糊糊，有一点却是很清楚的，那就是策略再怎么难懂，也绝不能不懂；再怎么难以掌握，也不能不掌握。
于是有好长一段时间，每做一件事情，都要揣摩一下，这究竟是技术方面的事情，还是策略方面的事情。
真有点儿蹒跚学步的挣扎与痛苦。
后来，大致可以把技术和策略区分开，也了解策略是怎么回事了。不过，了解策略是怎么回事，和是否能够思考出策略，尤其是有效的策略，则又是不同的两回事。
这又是一个永无尽头的追寻。
为什么？
因为策略就是：不以一时的胜负为胜负。
不以一时的胜负为胜负，究竟要以何时的胜负为胜负，那只有你个人最清楚，最明白。所以，策略是别人无法帮你出谋划策的。
随着你对自己所拥有的资源、空间、时间了解程度的不同，对胜负的设定也会有所不同，你的策略，自然也会跟着不同。
我也只能如此隔靴搔痒。
我们只能不断地练习。
如何养成气魄
谈策略，不能不谈气魄。策略可以形成气魄，气魄也能决定策略。
气魄，首先和我们对待人的态度有关。
在上班族的世界里，人际关系是最频繁的，最重要的。因此我们注重沟通，强调EQ，相信“厚黑学”，最终，则瞄准“出人头地”，所谓“成长就是要踩着别人的头上去”。
然而，人际关系这种我胜你负、成王败寇的信念，固然是一种气魄，但只是凸显其锐利，却有失于厚实。
对于人的气魄，我看过最好的一个说法，是弘一大师的一句话：“不让古人是谓有志，不让今人是谓无量。”
这里，可以把“古人”稍加广义地引申，就是把所有还活于当世、在事业领域里卓然有成的领袖人物也包括在内；“今人”，则包括所有和自己一样在同一水平和层次上努力的同辈。
不让今人和同辈，表示我们有充分的信心。不让古人和先贤，则表示我们有充分的决心。
气魄，又和我们对待时间的态度有关。
今天我们在商业世界里强调最多的就是时间。机会稍瞬即逝，世界急剧变动，我们一再告诉自己，最宝贵的就是时间，成功的人就是要懂得把握时机、创造机会。
然而，对待时间这种志在必得的信念，固然是一种气魄，却只是凸显气魄之线性，却有失于全面。
对于时间，我照着弘一大师的说法，想出了这么一种观点：“不让机会是谓有识，不让时间是谓无度。”
机会来时，我们当然一定要掌握，否则称不上有见识；机会还没到来时，我们则必须听从时间的声音来等待，否则只有徒乱章法，事倍功半。
很多事情，一定要靠时间的沉淀，光靠机会，光靠急进，是没有用的。
对于时间常听到的另一种说法，是“争一时，也要争千秋”。表面上看来是气魄十足。其实，只能说蛮气十足。“一时”和“千秋”是两回事。如同我们可以选择在山脚看一番风景，也可以选择在山顶看一番风景，但不可能同时又在山脚看，又在山顶看。
当然有人看过山脚也看过山顶的风景，但那还是时间给他的礼物，让他有一个拾级而上，山上山下，风光一览而尽的过程。光是逗留在山脚下，却又要力争“一时”和“千秋”的人，那只是他还没仰头，没看到山势的巍然与险峻。
我们对人的态度，会左右我们对时间的态度。我们对时间的态度，又会回过头来左右我们对人的态度。
如何决定成长的速度
高层主管要注意的各种策略中，首先就是企业成长的速度。换句话说，也就是企业呼吸的速度、动作的速度。
不同的人，对不同的企业，会设定不同的策略。其中之首要，就在于企业成长的策略。
你要一个企业的年成长�
